家族财富管理的成功，依赖于以超越财富获取的更高目标来团结家族后代，将财富创造过程与家族成员个人价值的实现紧密联系起来。

　　新希望集团总裁刘永行曾说：“家族企业的弊病在于社会精英进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似，没有突破点。”初创期的家族化管理模式，在家族企业后期发展中成为制约企业发展的人才瓶现。

　　随着企业规模的扩大，家族企业中往往形成关系复杂的利益集团。面对血肉亲情的家族成员、居功自傲的创业元老，企业的规范化制度和决策程序往往难以发挥作用。企业外部的精英人才难在企业留住，企业的创新力和发展动力也逐渐减弱。

　　与此同时，转型升级成为重要挑战——所有权和治理结构不清晰成为家族企业扩张的隐患；经济转型期家族企业面临巨大挑战。此外，资产配置不够合理，代际传承困难重重，都是中国家族企业面临的问题。

　　需求多元，矛盾突出

　　市场容量剧增。从数量来看，中国高净值人群的规模逐年扩大。截至2013年末，全国个

　　人资产600万人民币以上的高净值人群数量比上年同期新增10万人，达到290万人；资产1亿元以上的超高净值人群数量比上年同期新增2500人，达到6.7万人。由此可见，经过三十年的经济增长，中国的家族财富管理市场达到了一个相当可观的水平。

　　市场需求迫切。我国经济发展已进入增长速度换档期、结构调整阵痛期和前期政策消化期。在“三期叠加”的新常态中，资源环境发展方式已经难以为继。尽管家族企业在过去的三十年中已经累积了大量财富，但如何在新常态下使得企业能够继续生存发展，从而使家族财富得以保值增值，是一个巨大难题。

　　此外，在新经济形势下，家族财富不仅受到宏观经济形势的影响，也受到资本市场的影响，特别是对已上市的家族企业来说，越来越复杂的金融工具以及新的全球经济形势对家族企业主提出了新的挑战。家族企业也越来越依赖国际化专业人士对家族资产规划提出建议。客户需求多元。从产品需求的角度来看，多元化趋势愈加明显。由于财富管理市场上的金融产品日益丰富，人们可供选择的产品不断增加，与此同时客户已经越来越不满足于传统的投资工具，客户需求出现了更多个性化元素。从服务需求的角度来看，高净值客户的财富管理目标逐渐从传统的财富增值与追求高品质生活转变为财产保全、企业发展、财富传承、子女教育、财富传承等问题。此外，包括高端社交活动及政府沟通安排等在内的增值服务需求也越来越明显。

　　财富管理市场需求的多元化，与财富管理市场主体实行分业经营、分业监管的机制存在很大的矛盾。财富管理业务要求从业机构能够建立起进入各种金融市场的投资渠道以及各种金融服务、非金融服务渠道。另外，满足客户财富管理需求往往还需要综合多种创新金融产品与服务。

　　传承矛盾突出。伴随着我国高净值人群不断扩大并进入传承阶段，如何让家族的财富、文化及信念得以传承永续，成为困扰“第一代”财富人士的难题。70%的家族企业在创始人去世或者退休之后，会被转售或者是被清算。越来越多的富裕阶层开始考虑财富传承问题。第一代财富人士希望保留一定的财富掌控权，二代财富继承人则希望在接管财富、特别是接管企业经营的同时应获得掌控权以使权力和责任相匹配，并获得充分的信任和发挥的空间。

　　机构服务无序。相关行业的专业人士大多数都将家族财富管理视作一个典型的利基市场。一大批具有私人银行或投行背景的专业人士，开始考虑转行投入家族财富管理行业。然而，传统金融行业转型而来的家族财富管理机构对传统产品、传统业务的过度依赖难有根本改变。

　　目前，绝大多数机构都致力于服务超高净值家庭，其中一些机构将家族财富管理作为一个营销（品牌）策略，来为其提供的服务营造一种高贵而富有品味的特质。一些全球规模最大的金融机构也将自己看作是家族财富管理机构，而它们能够提供的服务仅是原有的一些投资管理业务，或者在此基础上提供一些完全免费的“软性”服务，如一些沙龙或游玩的项目。

　　除此之外，会计师事务所、律师事务所等机构也纷纷对外宣称从事家族财富管理业务，遗憾的是，他们提供的服务很难界定为真正的家族财富管理业务。在全球范围内，由于家族财富管理的私密性等原因，家族财富管理行业缺乏明确的服务流程及统一的服务标准。此外，当前的家族财富管理行业面临“有营销无开发、有推介无设计”的尴尬现状，即使个别机构对此有所作为，也都在开发和设计上流于形式。

　　随着越来越多的机构涌入这一行业，市场需要一种具有公信力的基准来评价从业者的水平。迄今为止，几乎没有专业的培训机构提供家族财富管理专业培训，对于家族财富管理机构的认证正也缺少统一的体系。在中国，家族财富管理市场方兴未艾，面临着人才欠缺、服务单一、产品单一等问题。为此，青岛财富管理试验区在今年3月颁发了首批家族办公室牌照，蓝源资本、诺亚财富、宜信财富、以及睿璞四家机构旗下的家族办公室，从众多追逐者中脱颖而出，获此殊荣。

　　中国式家族基金

　　由于中国的家族企业发展历史较短，家族基金在家族财富管理中举足轻重的作用没有得到完全体现。国内许多家族企业仍然以传统的“遗嘱”模式进行企业控制权的转移，该模式实质上属于个人财富的传承方式，而非家族企业传承的有效途径。

　　从长远来看，中国家族企业顶层“金融化”是一种不可逆转的趋势。特别是在代际传承的过程中，更需要家族基金发挥“顶层设计”的作用，从国内、港澳台地区以及国外相对成功的案例来看，家族企业传承“顶层设计”是较为成熟与适用面较广的模式：

　　家族基金的顶层设计

　　家族理事会。家族理事会主要由家族的核心成员及直系亲属组成。这些核心成员的遴选拥有严格及复杂的标准。家族理事会是家族核心规则的制定者，如家族宪法的制定和修改，

　　是家族核心事务的决策层。同时，家族理事会也是家族进行沟通的主要平台，通过定期的会议，最大程度实现家族利益。

　　家族办公室。家族办公室成员由家族聘任专业的家族财富管理人士组成，完全站在家族的立场上考虑问题，在家族宪法和其他家族规则的框架内，执行家族理事会的相关决策。帮助家族成员执行家族基金的投资、慈善、保障等相关事务。

　　家族产业基金。家族产业基金一般采用有限合伙形式，普通合伙人为家族内部经营管理能力较强的成员，其它不参与管理的家族成员可作为有限合伙人加入，普通合伙人主要负责对家族企业主要业务的管理和经营，并决定影响家族企业发展的重大事件。对家族产业基金相关的并购、扩张、投资具有决定权力。

　　家族保障基金。家族保障基金主要是用来保障家族成员基本生活的基金，其设立形式分为家族信托基金、家族教育基金、家族医疗基金、保险等板块，其设立的主要目的是为了保障家族成员的基本生活不受家族企业经营状况的牵连，起到风险“隔离墙”的作用。

　　家族公益基金。家族公益基金主要是家族用来打造家族品牌，实现回馈社会理想等目的而设立的基金，公益基金必须按照家族设立的章程，进行符合家族理念和特色的捐赠及公益活动。

　　如此设计可以帮助家族长期保持对家族企业的控制权，并保障家族成员未来的生存发展，缓解家族成员之间的内部矛盾，实现家族意志与企业意志的统一，最终帮助家族实现顺利传承。

　　人才资本化

　　人才特指具有一定的专业知识或专门技能，能进行创造性劳动，并做出相应贡献的人，是社会中较为稀缺和关键的资源。现有研究认为，人才在家族财富当中占有决定性的地位。休斯定义的家族财富包括三种形式的资本，首先是人才资本（定义为组成家族的所有个人）以及人力资本（定义为每个家族成员都知道的一切），其次才是金融资本。

　　所谓人才资本化，即将人才资源转化为人才资本，实现人才价值，进而创造新价值的过程。家族企业在发展过程中遇到转型升级、业务战略调整等阶段时，容易引发人才流失率急剧上升，致使家族企业处于人才难求、人才难留的窘境。这时就需要通过人才资本化的途径来解决家族企业人才发展的问题。

　　家族企业可以引进天使投资机制，支持一些有创业意向的企业员工，在家族企业的帮助下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。

　　对家族企业来说，人才资本化可以起到以下作用：

　　促进家族企业裂变式发展。裂变式发展是企业发展到一定阶段，并在规模、技术、生产、装备、资金、品牌、管理、赢利能力和企业文化等核心竞争力的各要素具备以后，根据自己所面临的竞争形势、市场变化，为追逐一定的发展目标所采取的一种快速发展方式。具体方法为通过资产重组、制度创新、文化导入、管理克隆等手段，最终形成以母公司原有品牌为核心的快速发展的集团性公司。

　　裂变式发展模式能实现企业与员工的双赢，满足员工的创业欲望，留住优秀人才。为优秀人才提供原有的资金、管理和营销网络等方面的支持，为员工提供多种创富途径，激励团队，延续企业的发展周期。

　　根据家族企业所处行业与发展方向和产品间黏性不同，企业通过人才资本化模式之一的“内部创业”实现裂变式发展的路径大致分为以下几种：实际控股模式、阶段管理模式、独立子公司模式、拓宽产业链模式。

　　打造家族企业合伙人体系。在家族企业打造合伙人体系，得以将才能最优秀、流动性最高的团队精英集结在一起，保障人才队伍与管理体系的稳定，并建立一种开放、创新、承担责任与推崇长期发展的文化。合伙人体系的构建对家族企业高层次人才的管理有多重优势。

　　稳定精英人才：通过给予物质与精神双重激励留住人才(合伙人除了经济利益提供的物质激励外，更有一种权力与地位的激励）。

　　共担责任风险：合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的相关连带责任，这种风险共担机制使得合伙人更重视产品质量的控制和风险的把握。

　　避免薪酬攀比：长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比。

　　推崇长期发展：员工希望成为合伙人，因而不在乎短期收入。合伙人留存合伙收益的绝大部分作为公司股本金，在退伙时一次性得到大笔的退伙费，再度加强合伙人与公司的利益相关度，有效防范道德风险。

　　{案例一}

　　人才资本化解决传承过程中的人才问题

　　◆企业背景：

　　某企业为集研发、设计、制造、销售为一体的外向型制造企业，经过20多年创业发展，现总资产约1亿美元，员工超过2000人。家族企业创始人为现任企业董事长，且开始有意识地引导子女融入家族企业，并培养他们的能力。家族二代子女共三人，其中大女儿已成年，出国留学后回到企业中任职，分管企业文化，另外一子一女均未成年。

　　在该企业传承过程中，却出现了意想不到的问题。企业在过去的发展中，原有的一批与创始人共同创业的早期团队已经成为企业各个部门的主要负责人。在他们看来，企业今天的成就与其贡献密不可分。对于大女儿进入企业的管理层，其中很多人并不买账，董事长不得已才将女儿安排在了一个没有太多实权的企业文化部门。另一方面，企业的销售主管因为希望获得更大的发展空间，想要带着现有销售团队单飞，更是给企业的长远发展蒙上了阴影。

　　◆解决方案：

　　整体分析，该企业的核心问题是人才团队进入和退出机制问题。原有的僵化管理方式，使得有能力、有想法的新人难以上升到合适的职位，无法施展其抱负；而已经占据核心位置的高管由于缺少更大的想象空间失去了活力。针对人才问题，如何善用人才资本思维，设计出一套企业传承与人才共赢的解决方案？

　　首先，通过家族资本出资成立内部裂变式发展基金，并由其女儿作为基金管理人和控股人，专门投资于企业内部的创业项目。类似上述的销售高管可以与基金共同出资成立新公司，基金在股权比例上绝对控股。新成立的公司可以以企业现有的销售业务为基础，基金是以大女儿的名义100%持股的公司，并且大女儿参与基金的投资决策以及控股企业的战略管理，由此也解决了大女儿逐步接管公司的路径问题。

　　其次，在接班人的选择上，参考国外建立家族理事会、家族宪法的做法，设计以家族成员共同参与的接班人考核机制，让子女不能因为有了传承制度就高枕无忧，通过考核给予适当的压力和督促，帮助其自身能力的不断发展。

　　{案例二}

　　中国式家族基金在传承与发展中的运用

　　◆企业背景：

　　家族创始人是某地区较为知名的传统制造企业主。该家族主要面临的问题是：企业主存在多段不同时期的婚姻关系，家族成员较多，成员之间关系复杂，但由于企业主本人年过六旬，传承压力逐渐增大。该企业属于传统制造型企业，多名子女对目前家族企业所处的行业前景并不看好，同时同父异母的兄弟姐妹之间关系并不融洽，相互攻讦，抢分财产的势头开始显现。

　　由于几个子女对企业经营不感兴趣，同时矛盾重重，如果直接将企业股权拆分进行分配的话，企业家担心企业可能很快被子女卖掉，多年辛苦打拼出来的企业旁落他人。同时，企业正处于从传统制造向先进制造转型的关键期，一旦家族中的矛盾引发企业战略决策失控，也会使企业陷入巨大的困难之中。

　　◆解决方案：

　　针对以上问题，解决思路可以是“借传承来助推企业转型升级”。尽管企业传承和转型升级是目前民营企业面临的双重困境，但是如果将两者实现有机结合，则可以实现传承与升级并举的目标。

　　具体的解决办法是建立家族产业基金，并由家族成员持有该基金份额，但是基金控制权利由家族委员会掌控，具体管理事务由家族办公室团队负责。家族产业基金直接控股当前的家族企业，并下设创新工场和产业基金，用于孵化和投资其企业相关产业链的新兴产业和技术，加速现有企业的转型升级。

　　{案例三}

　　家族顶层设计解决家族内部纷争

　　◆企业背景：

　　浙江某地知名企业已经有二十多年的发展历史，企业由兄弟四人创办，伴随着中国经济的发展，企业发展也十分迅速，截至2014年，企业总资产近10亿元，员工近千人。

　　随着近年来经济形势的下行，企业的一些内部问题开始暴露，而企业股权比例多年来一直未变。老大占股将近60%，老二、老三、老四分别占13%左右，在企业发展的过程中，老二作为管理者之一，其较强的能力渐渐得到大家认可，加之老大独断专行，做出了一些错误的决策，渐渐和风头正盛的老二发生了冲突。

　　在企业大环境不利的情况下，兄弟二人的矛盾逐渐公开化，老大甚至公开表示要将老二剔除管理层，二人一度准备闹上法庭，家族企业经营受到严重影响，家族资产也可能随时流失殆尽。同时随着子女长大，究竟是老大的儿子掌门还是老二的儿子控制，逐渐成为兄弟几人的难题。

　　针对以上难题，进行了以下方案的尝试：

　　第一，帮助家族设立家族理事会，由兄弟四人及其他德高望重的家族成员组成，制定家族宪法，其中核心约定：不可将家族资产( 企业股权) 转手外人；定期举行沟通会，缓解矛盾； 家族矛盾通过协商解决，不可公开化等等。

　　第二，由专业团队帮助家族设立有限合伙式的家族产业基金，家族产业基金全资控股家族企业，兄弟四人在家族企业中的股份折算成相同比例的基金股份，成为基金的股东。家族基金设立投决会，基金的普通合伙人在设定一定的要求和限制条件下，由相关家族成员、社会知名人士以及家族企业内部高管团队共同投票选举决定，兄弟四人作为候选人参与选举； 有限合伙人则由其他家庭成员组成。

　　有限合伙人只享有基金的收益权，普通合伙人享有基金运营管理权，而决策采用基金投决会的机制，投决会的固定成员必须拥有一定条件，如行业背景或相关法律背景等，同时引进不同的外部专家作为不固定的投决会成员， 根据决策内容邀请参加表决，确保每次的表决。

　　最终，老二在投票中成为基金的普通合伙人，得以行使基金乃至企业的运营权，老大作为创始人，其股份比例不变, 仍是60%，成为基金的有限合伙人，不再拥有企业的运营权和决策权。但老大仍以顾问的形式并成为投决会成员之一，保留对企业的建议权和表决权，并保持企业的顺利过渡和交接。

　　第三，约定家族成员在家族产业基金中的股权比例不得转让家族外部人士，但可以在家族成员之间按照家族内定的机制内部流通。

　　第四，家族基金对老大进行投资，支持老大另行创业，但家族基金保有所创企业控股权。

　　通过以上安排，既缓解了家族的内部矛盾， 又使企业能够顺利发展，不受家族矛盾牵连。

　　文章整理自蓝源家族财富管理研究院《中国家族财富管理研究报告》。